カテゴリー: ビジネスの話

あせっていいことなんてひとつもないんだけど、何かからのプレッシャーを感じて、この状態になるのは人間って誰しも経験があるだろう。

先に言っておくけれど、ペース配分ができない、期限管理ができない、人を待たせても平気な単なるのんびり屋は今回のテーマからは除外しておきます。

しかし、無用なあせりは端的に言えば、ミスを引き起こす冷静さを失わせる心理状態であるから、なくすに越したことはない。

あせりはリミットを意識するが故のリミットに対するプレッシャーだから、期限を意識するところまでは間違っていまい。

ただ、あせったままリミットを迎えるか、落ち着いて同じ時間を過ごしてリミットを迎えるかで、その時間の品質はバラつきやすい。

仮に同じ品質の仕事ができたとしても、リミット後の疲労は同じではあるまい。

それにあせってやった仕事が落ち着いてやった仕事と同質だったとしても、それは辛うじて運よくうまくいっただけの可能性を忘れてはいけない。

もしかすると熟練の技のおかげであせりつつも確実に仕事をやってのけた可能性もなくはないが、もうひとランク上を目指すなら、危機的な状況でも落ち着いて対処すれば、確実にやり遂げられるのではないか。

つまり、何が言いたいかと言うと、あせる心をどうコントロールするか…だ。

具体的には…結局は日頃の鍛錬だと思う。

虎は兎を狩る時も全力であるように、日頃時間があるからとダラダラゆっくりやっていたら、いざ差し迫ったときに正確且つスピーディーに仕事をやり遂げることは無理だろう。

つまり、リミットが迫ったときだけあせってみてもうまくいくはずはなく、普段から最短の時間でやる習慣ならいつも通りやればよい、という話なわけだ。

逆に言えば、プレッシャーのない状況で落ち着いて、しかも最短時間でやる習慣でやって10分なら、多少火事場のクソ力が発揮されても10分から大きく変わることはないだろう。

更に、同じ仕事を普段から20分、30分と掛ける習慣でいざ10分でやれと言われても、身についてないことをやれたとしてもそれは運であって、再現性は低い。

だから、あせりが生まれる。

やったことのないことでもパッとできる天才ならよいが、我々凡人は練習が必要だ。

ましてや、のんびりゆっくりやる習慣が染み付いた仕事なんて、いざというときに普段以上のパフォーマンスを発揮できるはずがない。

つまり、あせりとはあせりそのものをコントロールする、滝に打たれろみたいな話ではなく、あせりが起きない日頃からの鍛錬が必要なのではないか。

あるいは、だらだらする習慣をやめることではないか。

ただ、滝に打たれる的な鍛錬もあると言えばあると思う。常に時間やリミット、スピードを意識しなくてはならない環境でも、あせらず自分のペースを崩さず、つまり破綻しない手順を維持して仕事を遂行する…そういう方向の鍛錬もある。

言葉で機械的と言ってしまうと味気ないが、こちらは鋼鉄の精神力が必要となる。

つまり、あせりが起きない日頃の鍛錬とあせりが起きても手順を維持する精神力の両面が考えられるのではないか。

どちらも熟練という言葉で単純化されがちだが、同じではないし、鍛え方が異なる。

ただ、どちらか一方でもないような気がする。

あせらず正確なパフォーマンスを発揮するために反復練習をする。いざ、追い詰められたときでもやはり最高のパフォーマンスを発揮する…トップアスリートのようなものだから、自然とどちらの状況にも対応できなくてはならないし、どっちも普通に起こりうる。

熟練とはレギュラーにもイレギュラーにも同じように平常心で対応できることなんだろう。

追伸

あせる人の弊害は本人がミスをしやすいというだけではない。まわりを巻き込むことだ。自分のあせりを”急かす”という行為に転換し、落ち着いて仕事を遂行している人の心も乱す。加えて、あせる人はたいてい言葉が足りず、周囲に対して、指示なら引継ぎなりをしているつもりでも、受け手がかなり歩み寄らないと何が言いたいかわからない。受けては常に「どういう意味？」と考えたり意図を汲み取る必要があり、それもタイムロスになる。相当心が開かなければ、イラっともするだろう。

これは新入社員に対して、俯瞰で観察して、「もう少しスピードアップした方がいいね」と指導するのとはまったく訳が違う。

日頃からあせるくせのある人にはまわりに与えるリスクについて、理解してほしいものではあるが、自然発生的にあせってしまうものであろうから、何かしらの精神修養が必要だろう。

滝に打たれる…という話はものの喩えで挙げたが、それも必要かも知れない。

地頭というんだろうか、深い思考性を持った人は生きる力があるし、思考力だけでなく、情感も豊かだったり、周囲に配慮ができる人間らしい人間のような気がする。

一方、自分の頭だけで思考してしまう人は文字通り”してしまう”から、自分では気付いていない。

仕事でもなんでもたいてい相手がいて世の中が動いているから、相手との意思の疎通なく、自分の頭だけで考えてもうまくいくはずがない。

もちろん、”配慮”や”気遣い”のような形で自分の中だけで考えるケースは十分ある。でも、それは相手をよく見ていたり、普段接する中で情報をキャッチしていて、”配慮”や”気遣い”のベースになる根拠や背景を持ち合わせていて初めて成り立つものだろう。

わかりやすい表現として、”思い込み”が当てはまる。

世の中の人は自分も含めて平凡な人間の集まりで、ひとの気持ちや立場、状況、状態を本人から情報を得ることなく、キャッチできるような超能力者はいない。

これはコミュニケーションが大事とかいう単純なことではなくて、それすら考慮されず（つまり、コミュニケーションは大事だよね、という認識が時々でもなされず）、個々が独断で物事を進めている状況がそこかしこにあるのではないかという懸念だ。

まぁ、”在る”のだから既に懸念ではないのだけれど。

例えば、「訊いてくれたら」と親切心のつもりでいうケースは多々あるけれど、全体的なレクチャーもなく、疑問を持った順に訊ねろという態度には辟易する。

既にどこかにも書いたけど、ずっとその職場にいて全体像を把握している人が全体像を示さず、全体の流れをレクチャーせず、新しく来た人に「訊きなさい、何でも答えますから」という姿勢は怠慢というものだろうし、なんとも効率が悪い。もっとも職場の労力が必要なスタイルになる。

例えば、まっさらな新人ではなく、ある程度経験のある人間であっても…むしろ、そういう経験者へのレクチャーは高等技術かも知れないが、それこそその経験者の力量を把握する作業なくして（できることとできないこと、知っていることと知らないことの仕分け）、その経験者の欠けていることを補う作業はできまい。

”頭の中だけで思考（仕事）してしまう”ことの弊害はこういった類例を示しても示さなくても、まずいことなんだ。なのに認識されず、そのまま放置されている職場がいかに多いことか。

そもそも、仕組みで組織を動かすということはそこにいる人たちがベテランだろうがビギナーだろうが、ある一定のパフォーマンスを発揮することを目指している。もっと言えば、病気や配置転換でやむを得ない人員配置の変化があってもそのパフォーマンスを低下させないことも含まれる。

裏を返せば、しかもdrasticな言い方をすれば、そこにいる人間の能力に頼らないことを念頭に置いている。

これは心情的にはやや不愉快さを感じる向きもあろうが、経営的にはいつ辞めるかわからない人にお金をかけて教育（育てる）するより、仕組みを運用できる能力さえあれば十分で、それはマニュアルが読めるだけの日本語能力がある、とか、仕事の手順といった社内のルールや今時なら法律を守るだけの遵法精神さえあれば、それで十分で、コストも格段に低く済む。

某社にいたとき、自分を含めた各部の部長がまとめて解任されたことがあった。本当の理由は何であれ、こんなことを言われてすごく意外だったことがある。「お前らみたいにパソコンから作れる人材はもう要らないんだ。パソコンは操作さえできれば十分」と。

なるほど、それだけ会社は成熟し、仕組み化（パソコンは作成）されたわけで、もうそれさえ運用（パソコンを操作）できれば十分なんだと。

まぁ、当時解任された部長たちへの賛辞ととらえてもいいし、やっぱり解任されたのだから、本人たちにとってみれば理不尽この上なかった。

パソコンを作る能力に長けていて重用されたかと思えば、その能力は邪魔だから、外れてくれ、と。

今更ではあるけど、私も含めてその部長連に会社への不満もなければ、経営トップに対する不信感や反感もなく、むしろ世代交代の時期でもあったから、新しい社長を支えることを考えていたし、真剣に会社の今後の発展を考えていたと断言する。

もちろんね、サラリーマンですから、何ひとつ文句がなかったとは言いません。でも、それは自分たちの力で解決していけると思っていただろうし、その責任がある立場だと認識していたんじゃないでしょうかね。

ただ、本当にもうパソコン操作のみできればいいというのであれば、会社にとっては迷惑な存在だったのかも知れない。恐らくそれ以降もよかれと思い、改善改革に邁進したであろうし、私は人事担当であったから、私が入社した頃のトップだった人の言に従って、”人の育つ環境”を模索し続けたでしょう。

細かい部分での考え方の違いや、立場の違いで、理解の仕方も違っていたかも知れないし、今の時点でも私自身、当時の経営陣の気持ちを正しく理解していないのかも知れない。

ただ、少なくとも当時在籍していた会社がどうとかいう話ではなく、ひとを育てるにはお金がかかるし、やり方も固定（既成）のものはないし、そうすると効果も達成度もわかりづらい。そんなふわっとしたものに経営資源を投入し続けるリスクはやはり冷静な経営者ほど難しいと考えるに違いない。

だから、企業体の中で”人を育てる”ということが如何に難しいことであるかは理解しなくてはいけない。

かたや、マンパワーに依存して拡大してきた企業は規模が小さいうちはそれなりに技術伝承が可能でうまくやれているようにも見えたけど、仕組みも体系的な教育もないとなると企業の規模拡大とともに急速に技術伝承ができなくなり、品質が落ちる。せめて教育という概念があれば、ひとりの熟練者が多くの若手に技術を伝授しようという思考にもなったかも知れないが、残念ながら個人→個人の伝達では会社の規模拡大のスピードに追い付けず、一気にパフォーマンスが薄まった（人材の薄まりはこの時期、業界全体の課題ではあった）。それでも勢いのあるうちは経験豊富な人材（中途採用者）が集まり、それなりにその勢いは維持された。でも、あるとき、その勢いに陰りが出始めた途端に経費に目を向け始めた。いや、経費に目を向けるのはいつでも大事なことなのに、行き詰ったときに目を向けると大抵”経費だけ”に目を向ける。つまり費用対効果ではなく、経費（販管費）単体で数字を見て、多い少ないとこねくり回し始めるのが常で、客数を呼び込むはずのチラシを全部やめてしまったり、計算値だけで人件費を削り始めた。当然優秀な人材の採用もやめてしまい、店舗の人時も削り始めた。いや、計算値自体何も悪くはなく、何かしらの基準を設けて人員配置するのは何も風変わりなことではないけど、その数値を用いる人間の方が不勉強なのか、判断が適正ではなかった（と感じている）。

例えば、売上と人時を比例させるところまでは売上と作業量が比例するという視点で大きく間違ってはいないけど、売上の大小に関係なく必要とされる最低限の業務というのはどんな仕事にもあって、それが考慮されなかった。間もなく修正はされたけど、そのたびに何万人という社員従業員が右往左往した。人件費削減のために右往左往した社員従業員のコストがプラスされた。イニシャルコストではあるけど、不要なコストだったはず。※仮に6万人の従業員が「え？」と立ち止まっただけで、それが仮に1秒だったとして、6万秒＝1,000分＝16.7時間、社員の平均時給は2,000円程度らしいので掛け算すれば33,333円/時。もちろん「え？」だけでは済まず、それまでに費やしてきた準備の時間や、朝令暮改の修正のために何時間と時間を掛けることになる。10時間なら30万円、24時間なら80万円。小規模なドラッグストアなら何日分もタダ働きしたことになる。

小売業（だけではないかも知れないが）には「走りながら考える」という言葉（思想と言っていい）がある。緻密に計画している間に走り出せ、走りながら考えろ、そして走りながら修正しろ、という思想。これが行き過ぎると無計画に何も考えずに走り始め、会社の規模によっては修正（走りながら思いついたこと）のために膨大なコストが発生する。大勢の人間はやり直しに近い手間をかけることになり、これほど無駄なことはない。修正とは言ったものの、実質やり直しが多い会社もあった。

仮にマンパワー一辺倒の企業に社員教育という概念があれば、若干均一性と継続性の高い運営が可能だったかも知れないと思う。

日本最大の小売業のイオンは組織力と教育を両立していた会社なのではと思ったりもしたが、確証はない。いくらか企業間の交流があり、知り合いがいた程度であるから、自信はないし、正直企業規模が大き過ぎてよくわからないといった方が正しいかも知れない。ただ、〇〇一辺倒ということはなく、歴の古い方にお話を伺えば「昔は勢いというか…」と小売業らしく、マンパワー頼りだった時代もあり、それでも大きくなるにはそれだけでは無理で企業体として権限移譲や人材育成、広報などのイメージ戦略等々を以て巨大化したのであろう。

何かひとつではないのは確かだろうし、何かひとつに偏るリスクはあるのではないか。何かひとつ得意分野があってもいいのだろうけど、それだけではリスクヘッジできない。

ただ、偏るにしても何に偏るかによって強い弱いはありそう。少なくともマンパワー依存だけは違いそうだし、それで何十年もやってきた会社に新しい文化は難しいのだろう…。