会社の評価制度

会社の評価制度の核は面談。

面談に尽きる。

だけど、面談する側にスキルを要するし、評価者のスキルはまず間違いなくばらつくし、これまた評価者を育成する研修の費用対効果がわかりにくい。まず、面談を会社の指示通りやっているか、結構あやしい。

意外にも評価される側にもまぁまぁ高度なスキルが必要になる。定型として、評価される半期や一年の業績を自己申告する場面がある。仕事の出来不出来とは別に自分の業績をアピールする場がある。多分一方的にしゃべる形で3分とか。だんだん上司の方から口を出して、対話形式になることもあるだろうけど。ベースは自分からこういうことを頑張りました、こういう成果がありましたと述べることができなければならない。もちろん、しゃべりが得意じゃないからと言って、評価に影響することはないと思うんだけど、やっぱりうまくまとめてくる人ともごもごしているのと比べると評価に反映させてしまう上司も多いかも知れない。

本当はそれは正しくない。普段の働きを見ていて、尚且つ被評価者からのアピールがあって、上司が気付いていない部下の努力もあったり思い出したりするかもしれなく、そういった過程を経て両者のズレをなくす。あるいは部下が過剰、あるいは逆に過小に自己評価している場合は客観的な評価を伝えることで今後の仕事への姿勢、行動も現状から乖離しにくくなるだろう、ということを期待している。

ただ、面談は先ほど述べたように普段の業務スキルとは別に面談のスキルが必要だと思うし、そのあたりの問題も述べた。結局のところ、面談に力点を置くより、評価制度、評価基準を明確にしていくことのほうがブレは少ないだろう。それでも定性的な内容は避けられないけれど、その評価基準の範疇で評価者と被評価者がすり合わせすれば済む。

実際、若干のブレがあったとして、ボーナスの金額が何十万と変わることはないだろうし、多少の曖昧はあって然りだろう。

「コミュニケーションが取れて」云々の項目に対して、被評価者は満点をつけているけど、上司はそれは雑談のことではないか？業務上のコミュニケーションが欠けていることで、後工程の担当者がさかのぼって確認するケースが増えている、だから、タイムリーな情報伝達がないと周りの人はいちいち確認しに行かなきゃいけないよ、など。

それで連携しないと円滑な業務にならないですね、となればいい。ただ、そんなにうまくいかないことも多くて、ここまでの解説をしていても「じゃ、訊きにこればいいじゃないですか」。受け持っていた仕事を後工程の人に引き継ぐときに伝えればそのまま円滑にいけるのに、言わないで訊きたければ訊きに来い、と認識しているとなると難儀。何が知りたいのかわからないんですよ。最近の空気読まないタイプですかね。

別にそれはそれで構わないのですが、まわりはいつも面倒とか尻ぬぐいを強いられるし、そんな気分になる。それを改善しましょうよ、という話でもこういうこじれ方は時々ある。

私の個人的な拙い経験では極めて稀だけれど、ごく少数存在する。たまたまその個人、ではなく集団的に。つまり、組織的な問題…と言いたいが、社風、風土、習慣なのだろう。

そうなると組織やチームが相乗的に向上するのはかなり厳しい課題で、自然ルーティンをこなすだけのチームになる…。

やはり、組織の問題。部課長あたりが現場に精通し、有機的な視点であたらないとね。