ミルシルナル

カテゴリー: 人と組織

会社・職場というところ、マネジメントというもの、実務者というもの。

  • あせる心

    あせっていいことなんてひとつもないんだけど、何かからのプレッシャーを感じて、この状態になるのは人間って誰しも経験があるだろう。

    先に言っておくけれど、ペース配分ができない、期限管理ができない、人を待たせても平気な単なるのんびり屋は今回のテーマからは除外しておきます。

    しかし、無用なあせりは端的に言えば、ミスを引き起こす冷静さを失わせる心理状態であるから、なくすに越したことはない。

    あせりはリミットを意識するが故のリミットに対するプレッシャーだから、期限を意識するところまでは間違っていまい。

    ただ、あせったままリミットを迎えるか、落ち着いて同じ時間を過ごしてリミットを迎えるかで、その時間の品質はバラつきやすい。

    仮に同じ品質の仕事ができたとしても、リミット後の疲労は同じではあるまい。

    それにあせってやった仕事が落ち着いてやった仕事と同質だったとしても、それは辛うじて運よくうまくいっただけの可能性を忘れてはいけない。

    もしかすると熟練の技のおかげであせりつつも確実に仕事をやってのけた可能性もなくはないが、もうひとランク上を目指すなら、危機的な状況でも落ち着いて対処すれば、確実にやり遂げられるのではないか。

    つまり、何が言いたいかと言うと、あせる心をどうコントロールするか…だ。

    具体的には…結局は日頃の鍛錬だと思う。

    虎は兎を狩る時も全力であるように、日頃時間があるからとダラダラゆっくりやっていたら、いざ差し迫ったときに正確且つスピーディーに仕事をやり遂げることは無理だろう。

    つまり、リミットが迫ったときだけあせってみてもうまくいくはずはなく、普段から最短の時間でやる習慣ならいつも通りやればよい、という話なわけだ。

    逆に言えば、プレッシャーのない状況で落ち着いて、しかも最短時間でやる習慣でやって10分なら、多少火事場のクソ力が発揮されても10分から大きく変わることはないだろう。

    更に、同じ仕事を普段から20分、30分と掛ける習慣でいざ10分でやれと言われても、身についてないことをやれたとしてもそれは運であって、再現性は低い。

    だから、あせりが生まれる。

    やったことのないことでもパッとできる天才ならよいが、我々凡人は練習が必要だ。

    ましてや、のんびりゆっくりやる習慣が染み付いた仕事なんて、いざというときに普段以上のパフォーマンスを発揮できるはずがない。

    つまり、あせりとはあせりそのものをコントロールする、滝に打たれろみたいな話ではなく、あせりが起きない日頃からの鍛錬が必要なのではないか。

    あるいは、だらだらする習慣をやめることではないか。

    ただ、滝に打たれる的な鍛錬もあると言えばあると思う。常に時間やリミット、スピードを意識しなくてはならない環境でも、あせらず自分のペースを崩さず、つまり破綻しない手順を維持して仕事を遂行する…そういう方向の鍛錬もある。

    言葉で機械的と言ってしまうと味気ないが、こちらは鋼鉄の精神力が必要となる。

    つまり、あせりが起きない日頃の鍛錬とあせりが起きても手順を維持する精神力の両面が考えられるのではないか。

    どちらも熟練という言葉で単純化されがちだが、同じではないし、鍛え方が異なる。

    ただ、どちらか一方でもないような気がする。

    あせらず正確なパフォーマンスを発揮するために反復練習をする。いざ、追い詰められたときでもやはり最高のパフォーマンスを発揮する…トップアスリートのようなものだから、自然とどちらの状況にも対応できなくてはならないし、どっちも普通に起こりうる。

    熟練とはレギュラーにもイレギュラーにも同じように平常心で対応できることなんだろう。

    追伸

    あせる人の弊害は本人がミスをしやすいというだけではない。まわりを巻き込むことだ。自分のあせりを”急かす”という行為に転換し、落ち着いて仕事を遂行している人の心も乱す。加えて、あせる人はたいてい言葉が足りず、周囲に対して、指示なら引継ぎなりをしているつもりでも、受け手がかなり歩み寄らないと何が言いたいかわからない。受けては常に「どういう意味？」と考えたり意図を汲み取る必要があり、それもタイムロスになる。相当心が開かなければ、イラっともするだろう。

    これは新入社員に対して、俯瞰で観察して、「もう少しスピードアップした方がいいね」と指導するのとはまったく訳が違う。

    日頃からあせるくせのある人にはまわりに与えるリスクについて、理解してほしいものではあるが、自然発生的にあせってしまうものであろうから、何かしらの精神修養が必要だろう。

    滝に打たれる…という話はものの喩えで挙げたが、それも必要かも知れない。

  • 属人化の弊害

    簡単なことだ。

    Aさんがいないと業務が進まない（回らない）。

    この状態が出来上がる原因だ。

    専門性の高い業務、職位が高くなればなるほど、致し方のない部分があるが、現場業務は誰でもできる、知っている状態こそが業務を円滑にする。

    医薬品問屋で、麻薬の発注が上がれば、薬剤師がいない場合、出庫できない。これは専門業務であり、法律に縛られたことだから、”できない”で合っており、属人化というより、資格免許に付随したものだ。

    大きなお金を使うにあたり、上位者の決裁が必要ということがある。これも金額にもよるだろうけど、その使用を許可するということについて、組織の中でその責任を負える人が決裁することは組織として重要な仕組みと言えるけど、（単に金額だけで議論はできないが）100万円の決裁に何人もの役職者がハンコを押さないと許可が下りないとなると組織のスピードに支障を来すだろう。

    逆に簡略化しすぎて、誰かひとりの判断だけでことが進む危険性には十分留意が必要で、必ずチェック機構が働くようになっていることが必要だろう。

    恐らく…その独断を恐れるばかりに稟議や承認が増える傾向にあるのではないか…。頻繁にその形態が変わる（つまり、承認者を増やしたり減らしたり、また増やしたり）会社は結局のところ部分最適をしているだけで、あるべき姿を描けていないのだろう。

    そもそも決裁されるものの規模に寄り切りだろうから、そもそもの分類がイメージできていないといけない。金額が大きい∝承認者多い、ではない。新規の内容、日常的なもの…。会議体とも連動するだろう。

    脱線した。

    いずれにしても業務と人物に縛りを設けることで組織の動きは鈍くなるけれど、権限というものがある以上、誰でもよくない仕事というものが必ずあるが、それは専門性の高い仕事や上位者に委ねられた権限であって、日常業務にあっては属人化を避けることが業務の円滑化となり、さらには複数の目が入るようになり、ミスの予防などチェック機構の役割にもなる。

    裏を返せば、属人化を進めることで、そこに働く人の能力の凸凹を減らすことにもつながり、いい副産物が生まれることも忘れてはいけないし、むしろそれが狙いと思った方がいい。

  • 誰しもミスをする。

    人は多かれ少なかれ失敗をしないということはない。

    だからというわけではないが、普段横柄であったり、上からものを言うような姿勢だと、いざというときに助けてもらえなくなる…それを計算して謙虚にせよというつもりはないが、やはり人情とはそういうもので、普段横柄な人物が失敗して困っているところに助け船を出そうなどというのは余程の人徳者か、その人物が困ることではなく、その失敗によって、他者が困る（問題が波及する）ことを理解している人物が手を差し伸べるに過ぎない。

    ただ、失敗した張本人が同情されないことに変わりない。

    ただ、普段横柄な人間とて、普段まったくの無能であれば、それほど増長することもなかっただろう。むしろ人遣いがうまいとか、物怖じしない性格が場を動かすことにプラスに働いていたからこそ、”増長”のきっかけを与えたのかも知れず、”人遣いがうまい”も行き過ぎれば、”人遣いが荒い（無理を強いる）”に、物怖じしない性格も”気を遣わない（調和できない）”に繋がる。繋がるからこそ、そういう”強い人”が出来上がる。

    個人的にはそういった中途半端に仕事ができるというところが、原因なんじゃないかと思う。

    ひとにはそれぞれ得意・不得意がある。問題は得意なことで横暴を振るったことで、不得意なことを任せている人たちを軽んじたことにある。

    察するに、ひとは得意なことだけをやっていれば、ストレスもないし、マウントを取ることもできる。一方で、その横柄な人物にも不得意なことがあったのだろう。

    組織運営の中で、役割分担はあるだろうけど、不得意なことをやらないで、ひとに任せる以上、感謝こそあれ、虐げるのは間違いであろうし、特別な専門職でもなければ、〇〇しかしない人と属人化するのは多くの場合、組織運営を硬直させる。つまり動きが悪くなる。裏を返せば、その特殊な専門業務以外は誰でもできる状態でなければ、業務は円滑でなくなる。

    簡単な話だ。Aさんがいなくてはわからない、という状態を作れば作るほど、Aさんは容易に休めなくなると、Aさんが休みや休憩の時は業務が滞る。シフトやローテーションの意味がない。

    だから、得意不得意があろうと、ある程度満遍なく業務が遂行できるスキルというものは必須ということになる。先述の横柄な人が不得意なことをせずに威張れる環境にしたこと自体が間違いの元だろう。

    そもそも、不得意なことでも普段から携わっていたなら、それほど横柄にもならなかったような気もする。

    さて、そんな一見問題児にも見える横柄な人間でも、上長たちからすれば、場の活動が動いているから、場の雰囲気がどうとか、大した問題にはならない。経営活動が進めばいい。実際のところ、気の強い人と気の弱い人と、どちらが良いとか悪いとかではない。

    気の弱い人ばかりでは場は前進せず、誰かがリーダーシップを発揮する必要は必ず出てくる。

    どちらが正義ということではない。

    尤も”リーダーシップ”の語源は”尊敬”とか”敬意”らしいから、本来の意味とは違うけれど、場を引っ張る力、日本語のリーダーシップの意味するところでよければ、それを発揮しているに過ぎない。

    ただ、そのリーダーシップも組織として〇〇長というような形で役職を拝命しない限り、元締めだけをやておれば済むということもないし、部課長でもなければ、プレイイングマネージャーは当り前だろう。むしろ、部下たちの欠員やフォローに回ることを考えれば、部下にできることはすべてできなくてはならない。つまり、実務部隊の長となると何でもできて何でも補える能力が必要で、得意なことだけをやって、威張っているわけにはいかない。

    ということは自動的に無役同士でエライ、エラクナイという図式、構造がある時点で間違いだと言っていい。

    もちろん、後から入ってきた人が前からいる人を蔑ろにすることは慎むべきだし、その人が経験者であっても、〇〇候補、次期〇〇と普通の無役の待遇ではないとしても謙虚であるべきだと思う。もちろん往々にして、実力者であっても謙虚に振舞っていると必ず、マウントを取ってくる人は出てくる。

    これはこれで面倒くさい。

    一時期、鬱陶しいには違いないが、いずれ実力が物を言う…と思いたい。

    いずれにせよ、組織階級とは別に文字にならない階級が存在するから、業務遂行能力とは別に人たらしのような人間力がやたら必要になる。

    そして、一部の天才以外はみな凡人であるから、身の程を弁え、時に人の助けを得られるように、日頃から身を慎み振舞うことが長生きの秘訣かも知れない。

  • 引き際が肝心

    ではあるけれど、この御時世、よほど裕福な人でない限り働き続けなければならない。

    ただ、その社会との付き合い方は変わってきていい。

    戦う必要はない。

    争う必要はない。

    何か言って聞かせて糺してやる必要もない。

    仮令、それが自分の生き様に反しようとも、主張してまで、相手にわからせてまで、筋を押し通す必要もない。

    仮令、そやつが無法者だとして、聞き分けのないクズだとして、正しい道に導いてやる必要もない。

    それが仮に他者に害を及ぼすものとしても、俺自身が何とかしてやらなければと責任を感じる必要はない。

    別に痛い目に遭えばいいと突き放しているわけじゃない。俺が俺という人間の身の程を知っているだけで、そこにエネルギーを使う筋合いはないと思うだけ。

    きっとそういう人は適切な時に適切な人に導かれていくものと思いたい。そう、俺の出番ではないと思うだけのこと。

    ただ、そういった巡り合わせが必ずあるわけではないようで、自分より年上の人でも弁えというものを持ち合わせていない、改心する機会に恵まれなかったのか…、見るにつけこちらが恥ずかしくなる人間も少なくない。

    それはきっと私への戒めなんだろうと思い、誰かが遣わした先生なんだろう。

    いずれにしても、あれにもこれにも責任を負う必要はない。あれもこれもできる必要はない。

    ただ、何かひとつだけ守らなきゃならないモノ（またはコト）があるように思う。

  • いつでも休める職場

    いつでも好きな時に休める環境は羨ましいと思うかも知れないけれど、これは休みたい人がある日に集中すると、残った人はどんな人時であろうとやらなくてはならないことを意味する。

    休んだ人の分をどこからか補給されるのであればいいが。

    最低限の運営人時を確保するという概念がなければ、さきほどの残った人だけでなんとかやるしかなくなる。

    連休明けや休日にお客さんが集中する商売なら、営業が忙しいと当然予想される日に人時を投入するのがお客さん相手の仕事なら当然だろうけど、休みたい日に休めるとしたら、安定的な運営は難しくなる。

    かといって、休んだ分の補填に腐心していてはそれも大変な労力だ。

    もし、変更可能な休日希望なら一旦交渉なり調整があってもいい。

    お客様は神様だとは言わないが、やはりお客様あっての売上だということを考えるとお客様対応する運営側の人時確保は必要最低限のことだろう。

    確かに、まわりを気にせず、好きな日に好きなように休めるのは働く側にとっては好都合かもしれない。ライブのチケットでも海外旅行の飛行機のチケットでもとってしまえばいい。とは言ってもどうしても行きたいライブや旅行のチケットは取ってしまうしかないんだけど、経験上、それなりに社歴がないと取りづらかったりする…。と遠慮するのは今日無駄なことのようで、新入社員でもアイドルのライブに長期休むんだから、気にしちゃいけないのかも知れない。

    ただ、さすがに全員が休むとどうにもならないから、早く言ったもん勝ちになる。まったく公平も平等もない。下手したら、後で予定が決まったばかりに冠婚葬祭よりアイドルが優先される事態になる。

    ここまで言わなくても早いもん勝ち制度が無秩序な間違いであることは言うまでもない。秩序のある会社なら、優先順位はあって然りであろうし、早いか遅いかで休めるか休めないかが決まるという不平等を招くなら、100％欠員を埋める仕組みが必要だし、あるいは臨時休業も可としなくては遺恨も禍根も残すだろう。

    ここまで言って思うのはこういった環境では決断力がないのだろうと思う。あるいは制度を構築する知恵がない。会社が小さいとそこまで経費が掛けられないということは十分起こり得るのに、”休む”という部分だけを（摩擦を避けたいためか安易に）check freeにしてしまって、対策がないのだから始末が悪い。

    労働者としては休む権利も義務も両方あって両方主張したいし、それで支障がなければ何も文句はないのだけれど、ただし、”いつ”の部分は若干の幅があるから、会社としては最低限の運営人時が確保できないのであれば、調整に動くのは至極当然だと思う。

    支障というのは現場が円滑に動くことだと思う。

    お客さん相手の商売なら必要以上に待たせないことだろうし、日によってサービスの質が変わらないことだろうし、それが運営側の不手際で簡単に変動するとしたら、それはまったく好ましくない。

    だから、必要人時、最低人時という概念がどうしても必要なんだ。

  • 面倒見のいい職場

    初学者が戸惑っているときに周囲がタイミングよく気付き、救いの手を差し伸べること。

    この一点ですべてを物語っていると言えまいか。

    過剰なおせっかいではなく、過剰な管理でもなく。

    組織としては最終的には初心者であってもできるように仕立て、できることを認めて、任せていかなくてはならない。

    OJTという。

    業務がうまく回る、その一点のために必要なことは今回たまたま初学者、初心者目線で話したけれど、通常業務にしても同じことが言えまいか。

    トラブルが発生した時、イレギュラーが発生した時、いつもと違う判断に迫られたとき、相互の関係が円滑な方がいいに決まっている。

    こちらから相談しないと答えない、報告を挙げておかないと聞いてないと言われる、それら報連相・コミュニケーションは下から上に上げるものだと職位が上がれば上がるほどそっくり返っているような環境ではコミュニケーション自体が余計な負荷をはらんでしまう。

    尤も適切な報告連絡相談ができることも大切なスキルではあるけれど。

    だから、報連相は大事だけれど、周囲が気付く面倒見の良さは何倍も力になるし、結果的には業務効率も何倍にもなろう。

  • 染まることと染まらないこと。

    新鮮さを感じること、学びたいことがあるとき、学ぶことが楽しいとき、学ぶことが自分のためにもまわりのためにも世の中のためにもなるとき、そのままその環境に染まればいい。

    対して、真似してはいけないこと、悪い見本だと感じること、染まることが自分のためにならないと感じる場合はもちろん、その場の環境のためになるか否かはどうでもよく、世の中のためにもならないと感じるなら、それでもやむを得ずその環境に居なくてはならないのなら、染まってはいけない。

    たいてい、そういう場所は得するのが世の中じゃないことが多い（もちろん存在している以上、まったく世の中に貢献していないとは言わないけど）。感覚的には組織の中間層の誰かさんとかそんなところだね。

  • レベル（程度）差ストレスうつ

    この件はどのくらい共感を得られるのか、むしろ反感を呼ぶような気もしないでもないが、書いてみる。

    結論を言えば、自分が認識していることと環境（ほとんどがその環境を作っている人間たち）とのギャップにストレスを感じる、これが原因になることがある、という話。

    その環境とは、上司や部下、会社からどう思われているかは知らないけど、言動に問題がある人、相手によって態度が違う人、裏でこそこそやっている腹黒い人、こいつ、アホか？！と言いたくなる人は、上司だろうと同僚だろうと部下だろうといるし、時に会社という組織やシステムに対して問題を感じたりして、それらと自分の認識とのズレがストレスの原因であり、それがうつにつながりかねない。

    会社に対しては…法律や会社規模によって、できることできないことがあって、客観的にはやむを得ないことであっても整備された大会社から小さい会社に出向や転職で来た人には、あっちでできてこっちでできない、がストレスになることもあろう。ただ、やはり、大企業（上場企業）にはできても中小企業（非上場企業）ではできないことがあるのは確かだろう。

    うつの原因が「ストレス」なのはそれほど反論はないだろうから、これらのギャップを感じることによるストレスは十分、うつの原因として成立する。

    うつ人口がどのくらいになったか具体的な数字はわからないが、”社会が悪い”といつまで有耶無耶にしているんだろう。

    どこの世界にも程度の悪いヤツというのはいる。悪気はないとかで許されているのも不思議だが、物理的でも言葉でも暴力は糺すべきではないだろうか。

    不思議なもので社会的な地位や会社での職位とはあんまり関係がないように思う。

    ご出世なさる人とその人の人間性はまず関係ない。

    人品ともに優れた人だけが出世するということはまずない。

    出世というのは仕事ができるとか、ちゃんと立ち居振る舞いができているとか、そんなことじゃなくて、会社や上司が扱いやすいかどうかという部分もおおいにある。会社が機能するうえで重要な能力でもあるのだから、人間性がどうとか言っても仕方ないい。

    だから、上下左右にストレスを放つ人間というのは存在して然り。

    となると日常的なことになる。

    となると日常的なストレスが環境に備わっているということになる。何か自分がミスをして叱られなくても、だ。

    となると日常的に回避することを覚えなくてはならない。

    そこが難しい。

    例えば、日常的に嫌味を口癖のように言う人が同僚にいるとしよう。

    例えば、普通に指導なり、伝達なり、要望を伝えれば済むことに、なぜか非難めいた言葉遣いになる人が毎日会う同僚の中にいるとしよう。

    例えば、午前中は低血圧なのかは知らないが、朝会った時点で最初からイライラしていて、言葉を選ばずに強い言葉で接してくる同僚がいるとしよう。あるいはテンションが異常に低く朝の挨拶をしなくてもいいと思っているか、聞こえるかどうかくらいの声で顔を見ずに挨拶をする同僚がいるとしよう。

    「〇〇して頂けるとありがたいんですが」と言えば済むことなのに、「なんで〇〇できないんですか？」というなぜか非難めいた言い回しになる。ついでに「やらなくてもいいとでも思っているんですか？」と嫌味のおまけがついてくる。

    OJTがある職場ならいざ知らず、ない場合はたいてい〇〇をトータルで教えていないとか、どういうときに〇〇をやるとか、何か習慣的に〇〇をやることになっているという職場ルールを教えていないとか、他の記事にも書いたが、教える側の責任を果たしていないケースにおいて、教える側は”やって当たり前”の習慣と化しているため、”やらないのはおかしい”と心の中で非難モードに固定されてしまっており、そのまま口に出ている。言われた方は鳩に豆鉄砲である。

    いずれのパターンもここは職場（仕事をする場）なのだ、社会の一部でお給料が発生しているのだ、そんな状況のわかっていないこどもなのだと思うしかない。いちいちこちらまで反応して（ストレスを感じて）しまっては自分ばかりがストレスを感じて損である（こどもの方も何か不満があってそのような態度なのかもしれないが、理不尽なことで怒っているだけで、ひとりで怒っているにすぎず、それによってストレスを感じても知ったことではない）。かといって、傾向と対策をして論破したところで、そもそも長い間上記のような態度でも誰も注意してこなかったという環境そのものの要因もあるから、反論した分だけ自分がアウェー（孤立）になるだけだろう。

    決して自分は間違っていないと奮い立たせようとか、自分を正当化することで、ストレスを感じないように心の整理をしようというのも悪くはないが、エネルギーがいる思考方法ではないだろうか。もちろんそういった方法でもストレスを受け流せるならそれでもいいと思うが。

    基本姿勢は関わらない、ということだろうと思う。

    社会で子供のふるまいをする相手に正面から取り合う必要はないだろうし、思いつかない。

    こういったレベル（程度）差が原因でストレスを感じるわけだけれど、逆に「子供の相手はしていられない」と程度差を逆手に心の整理してみる。

    大人になれよ、という話なのだが、先ほども述べたように、ある一定期間それでやってきてしまった人に改善を求めるのは難しいことかも知れない。然るべき立場の人が注意を与えればもしかしたら違うかも知れない。あるいは信頼関係のある同僚が心を割って話す機会を持つこともこれまでの時代にはあったかも知れない。でも、今時ご指導すべき然るべき立場の人も同僚として信頼関係を作れている人も、人間教育のような危ない橋は避けたいのが正直なところではあるまいか。

    いずれにせよ、毎日のことになる可能性があるので、それだけにいちいち取り合わず、受け流す、あるいはとらえ方のパターンを決めて、心の整理をする…そういった工夫が必要なのではないか。

  • 人生に無駄はあるのか。

    無駄はある。
    人生に限らず、なんでも無駄なくことを為せることは極めて少ない。

    どんな天才もド真っ直ぐ生きることは難しいだろう。

    人生は常に取捨選択を迫られている。そのときそのときの選択が正しかったかなどとすべて検証なんかしていられないほど、日々、そして連続的に右か左かを迫られている。

    ふと振り返って、あのときの選択は…と思い悩むこともあるけど、どこかで折り合いをつける。後になってみると遠回りの選択をしてしまった自覚はあるけど、ああいう出会いや発見もあったし、正解っちゃ正解だよね、と。本来の主旨とかコンセプトから言えばズレてしまっているんだから、間違いだったと素直に認めるべきなんだけど、周辺の副産物のおかげで有耶無耶にされ、誤魔化されてしまっているだけ。総合的にはまぁまぁだよね…という見方も大事だろうけど、当初の方向性に照らしてどうだったか、という見方をすっかり忘れてしまっては、そこに反省や検証は発生しない。

    スピードありきのつもりが遠回りしたなら、所要時間が判断基準だし、副産物がを得たのは想定内のことならまだしも、偶然となれば、それでよかったよかったとはならないし、してはいけない。そこは切り分けたうえで、期日はどうだったのかをドラスティックに評価したうえで、別枠として想定外に得られた副産物を取り扱うべきだろう。

    そういう評価を冷静に出来ていることが前提として、遠回りだったことを単なる遠回りとするか、必要な遠回りだったか、無駄な遠回りだったかを見つめるべきだろう。

    ただ、それがどんな遠回りだったとしてもそれを認識したことがほぼすべてではないかとは思う。つまりこれに関してはPDCAでいうならば、Cの検証でいいじゃないの？ってこと。わかっているかどうか大事。そして、それを見て、精神論ではなく、冷静に無駄でしたね、と言えないとダメ。

    だから、無駄はある。

    ちゃんと認識する。

    精神論に騙されない。誤魔化さない。

  • 即断即決

    世の中の激変する。

    即断即決は日々の業務を構成する一番小さな点のようなものだ。日々の判断に無駄が生じれば、1日の活動に遅れが生じる。つまり、日々の判断の集積が1日、1週間、1ヶ月…の活動に影響を及ぼす。

    今答えを出すのも明日答えを出すのも同じ答えなら、遅らせる意味がない。

    もちろん、熟慮熟考すべき内容もときにもあるから、すべて即断即決のふりして短慮してはいけない。

    ただ、日々の業務の状況判断については即断即決する習慣を身に着けることができる。

    日々の業務について、「よく考えておきます」はない。何か作業工程に問題があるとか、抜本的な改善が必要となると即断即決とはいかないかも知れないが、それでも長期的な改善と短期的な姑息的改善は切り離さなければならない。

    改善すべき部分があるのに（放置しておけば危険性があるのに）、差し当たりの手も打たず完璧を期すばかりに長期的な手当てに気を取られて時間ばかりをかけていては、その間に時限爆弾が爆発してしまうかも知れない。

    そのくらいの想像力もなければ、すでに状況判断もあったものではない。

    ということは瞬時の即断即決と熟慮熟考、長期的対策を整理ができなくてはならない。この整理自体、瞬時にできなくてはならない。

    判断…という意味では”保留”という選択肢がある。先送りではなく、敢えて、今判断しないという判断をするという意味だ。これも大切な判断の在り方だと言える。焦らず時期を待つというのも大切で、この逆が短慮だ。必要な判断材料の揃わないうちに大事な決定をすることは慎むべきだ。

    即断即決を貴ぶあまり、闇雲に熟慮なく決断だけを繰り返し、結局後になって朝令暮改を繰り返す。これでは社員総出でやり直しを喰らう。朝令暮改をむしろ”スピード感のある我が社”と認識して誇りに感じていた企業もあった。確かにそのあとのM&Aや組織の拡大により、判断の遅さ、更に遅い上に熟慮熟考する習慣がもともとからしてなかったために、稚拙さと遅さが目立つようになった。

    大きな企業ではあったけど、稚拙ながらもスピードがあることで活路を切り開いてきた。その力の源が失われたら、会社の命運も尽きたも同然だろう。

    私はその会社では末端の社員であったから、評論家然とした言い方しかできないし、他社ではあるが、企業の中核を担ったこともあれば、それほど見方に間違いはないと思う。

    それは日々の状況判断が企業全体の前進に影響を与えるという法則にどのケースも外れていないからである。